“當(dāng)前，大口徑無縫方管行業(yè)的困境，市場問題僅僅是表象，導(dǎo)致企業(yè)積重難返、陷入困境的根本原因在于企業(yè)自身，是我們的工作沒有做到位。”這是河鋼董事長于勇常說的一句話。

　　精準(zhǔn)把握，以理服人。

　　2014年初，于勇為河鋼干部職工算了一筆賬：去除原料、動力、人工、財務(wù)費用四大基本要素，河鋼附加成本，即與生產(chǎn)經(jīng)營沒有直接關(guān)系的非生產(chǎn)性開支，在總成本中占比20%，按當(dāng)時大口徑無縫方管總成本計算，噸鋼非生產(chǎn)性開支高達(dá)700元!一年下來就是近300億元!這是一個驚人的數(shù)字，也意味著驚人的潛力!

　　以此為依據(jù)，河鋼領(lǐng)導(dǎo)層果斷明確了“融資規(guī)模不增加、負(fù)債水平不上升、財務(wù)費用不升高”的剛性原則，繼而形成了2014年的整體戰(zhàn)略：以資金管理為中心，以全面扭虧為目標(biāo)，以改革創(chuàng)新為手段，堅決打贏2014年生產(chǎn)經(jīng)營攻堅戰(zhàn)。

　　河鋼首先提出全年資金管理剛性目標(biāo)：不僅一分錢貸款不增加，還要大幅降低貸款規(guī)模!為此，集團對子、分公司實行一企一策的經(jīng)營業(yè)績考核辦法，強化現(xiàn)金流與工資總額控制，將員工工資總額和管理人員薪酬與效益目標(biāo)“雙掛鉤”，季度動態(tài)考核與年度考核相結(jié)合———“完不成績效任務(wù)，全員收入都會直接受到影響”。以極其嚴(yán)酷的資金管控大環(huán)境，形成了資金費用控制的高壓線和推動力。

　　“市場好的時候，企業(yè)高盈利完全可以對沖高負(fù)債的風(fēng)險。但是高盈利期已經(jīng)結(jié)束，在低資金保障的條件下，要實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展，就必須徹底擺脫長期以來對銀行‘輸血’的依賴?！焙愉摴芾韯?chuàng)新部總經(jīng)理李毅仁說。

　　據(jù)河鋼財務(wù)部代總經(jīng)理胡志剛介紹，從2008年至2013年，河鋼新增貸款1300多億元，財務(wù)成本居高不下?！斑^去各子、分公司熱衷于投項目，現(xiàn)在我們已經(jīng)擁有了多條生產(chǎn)線，發(fā)揮高端產(chǎn)線的裝備優(yōu)勢，才是關(guān)鍵?！?/p>

　　據(jù)統(tǒng)計，2014年，河鋼通過建立低成本支撐的生產(chǎn)經(jīng)營組織方式，大幅削減附加成本，挖潛增效達(dá)276億元，完全彌補了停止貸款帶來的資金缺口。